Sie benutzen einen veralteten Browser. Bitte updaten Sie Ihren Browser oder aktivieren Sie Chrome Frame um die Darstellung zu verbessern.

Um den vollen Funktionsumfang dieser Webseite zu erfahren, benötigen Sie JavaScript. Eine Anleitung wie Sie JavaScript in Ihrem Browser einschalten, befindet sich hier.

Energieversorger

„Die Börse hätte uns abgestraft“

EWE-Vorstandschef Werner Brinker über den langen Atem, den es für Innovationen im Energiebereich braucht.

„Die Börse hätte uns abgestraft“ „Die Börse hätte uns abgestraft“
EWE AG

Als der europäische Energiemarkt 1998 liberalisiert wurde, hatte das Oldenburger Energieunternehmen EWE bereits ein Konzept in der Tasche, um die veränderten Marktbedingungen als Entwicklungschance zu nutzen.

Innovative Impulse

Auf einer Top-10-Liste der innovativsten Unternehmen in Deutschland fänden bei einer öffentlichen Befragung die Energieunternehmen wahrscheinlich kaum eine Erwähnung. Hier vermutet man eher Marken wie BMW oder Intel. Dabei sind es die Energieunternehmen, denen die industrie-revolutionäre Aufgabe zugewachsen ist, die gesamte Wirtschaft auf eine neue Energieversorgung umzustellen. Die Branche gilt immer noch als träge, weil sie mit jahrzehntelangen Investitionszyklen rechnen muss, und das hinter ihr liegende Jahrzehnt der Liberalisierung des Energiemarktes hat nicht viel zur Verbesserung dieses Images beigetragen.

Vor wenigen Wochen hat es ein Energieversorger aus dem Norden an die Spitze der innovativsten Unternehmen geschafft: Stammsitz Oldenburg, Name EWE AG, Umsatz über sechs Milliarden Euro, Mitarbeiter über 5.000, aktiv in Deutschland, Polen und der Türkei, Eigentümerstruktur mehrheitlich kommunal, kurz: die Nummer Fünf der deutschen Energieunternehmen, im Ranking deutlich hinter den „Großen Vier“ und deutlich vor den vielen kleinen Stadtwerken.

EWE erhält Auszeichnung „Best Innovator“

Aus den Händen von Bundeswirtschaftsminister Rainer Brüderle (FDP) erhielt EWE im nationalen Wettbewerb „Best Innovator“ an der Seite von BMW und Intel den Preis für „nachhaltiges Innovationsmanagement“. Ungewöhnlich nicht nur, weil es ein Energieunternehmen dieser Größenordnung in dieses Premium-Segment der Innovationsliga geschafft hat. Ungewöhnlich auch das Statement seines Vorstandsvorsitzenden, der darauf verweist, nicht erst vor ein paar Jahren, sondern vor eineinhalb Jahrzehnten die Entscheidungen für die heutigen Innovationen getroffen zu haben. „Ein langer Weg, dessen Anstrengungen sich gelohnt haben“, sagt Werner Brinker.

Offensichtlich sind langfristig geplante Innovationen möglich – auch in einer Branche, deren Rahmenbedingungen während des vergangenen Jahrzehnts politisch und wirtschaftlich ständig umgekrempelt wurden. In einer Branche, die seit Jahren über das Fehlen eines nationalen Energiekonzeptes klagt und damit über das Fehlen einer entscheidenden wirtschaftlichen Perspektive für ihre Investitionen.

Dezentral versus zentral

Gegenwärtig steht die EWE AG im Wesentlichen auf drei unternehmerisch selbstständigen, zugleich aber im Verbund agierenden Säulen: Energie, Telekommunikation und IT. In den vergangenen Jahren machte der Konzern mit mehreren sehr eigenen Entwicklungen auf sich aufmerksam, zum Beispiel mit den „Bullenseethesen“ zur künftigen Energieversorgung in Deutschland, dem „Zentrum Zukunft“ in Cloppenburg und dem „EWE-Forschungszentrum Next Energy““ an der Universität Oldenburg. Zuletzt im Herbst 2009 durch die Vorstellung einer Weltneuheit: dem ersten von einem Energieunternehmen entwickelten Elektromobil, dem „E3“, in Zusammenarbeit mit dem Autobauer Karmann. Dieses Elektromobil symbolisiert eindrucksvoll, worum es in all diesen eigenen Entwicklungen vor allem geht: um das dezentrale Energiemanagement und die damit möglichen neuen Dienstleistungen für Energieunternehmen – die Energiewelt von Morgen, eigentlich schon die von heute.

Es geht um Energieversorgung und Energiedienstleistungen, die ohne Telekommunikation, IT und die dazu notwendige Forschung nicht mehr möglich sind, denn die unterschiedlichen Komponenten der künftigen Energieversorgung wie zentrale und dezentrale Energieerzeugung, Einspeisung der Erneuerbaren Energien, Energiespeicherung und so weiter müssen neu miteinander verbunden werden. Eine neue Infrastruktur entsteht.

Konzentration auf die eigene Infrastruktur

„Als ich 1996 meine Arbeit im Vorstand der EWE aufnahm, sahen wir uns frühzeitig mit der Frage konfrontiert, ob wir uns bei einem künftig zu erwartenden Strom-zu-Strom- und Gas-zu-Gas-Wettbewerb auf die reine Händlerposition in der Fläche und die zu erwartenden niedrigen Margen zurückziehen müssen oder ob wir in die Entwicklung und den Vertrieb weiterer Produkte gehen“, sagt Brinker. „Unsere Ausgangsposition war es, nicht Strom- oder Gasproduzent, sondern Händler mit hoher Kompetenz in der Netzinfrastruktur zu sein.“

Natürlich sei es, so Brinker weiter, denkbar gewesen, „upstream“ zu gehen, und Kraftwerkskapazitäten aufzubauen, aber eben nur denkbar – und nicht machbar. Abgesehen von den Fragen woher man Geld und Know-how bekomme, hätte man auf einem umkämpften Markt ohne funktionsfähige Börse mit einem neuen Kraftwerk gegen bereits abgeschriebene Anlagen konkurrieren müssen, also mit relativ aussichtslosen Wettbewerbschancen. „Außerdem hätten wir nur zwei Jahre Zeit gehabt, denn 1998 stand die Liberalisierung des Strommarktes und 2000 die des Gasmarktes bevor – keine Chance. Deshalb haben wir uns auf die bestehende Infrastruktur konzentriert.“  

In der Branche galt EWE bis dahin als Netz- und Vertriebsspezialist mit langen Erfahrungen in einem Flächenland und mit den günstigsten Energiepreisen in Deutschland. Sprichwörtlich machte der Satz Ende der 90er-Jahre die Runde, man sei gut, wenn man seinen Kunden Preise von „EWE + 5 Prozent“ anbieten könne.

Netze damals und heute

„Als Spezialist für die Netzinfrastruktur haben wir frühzeitig angefangen, das für die zentrale Netz- und Lastführung vorhandene Telekommunikationsnetz auszubauen, von Analog- auf Digitaltechnik umzustellen und den Datentransport auf Glasfaserkabeln zu testen“, berichtet Werner Brinker. „Daraus wurde das Telekommunikationsgeschäft entwickelt, die heutige EWE Tel.“ Der Vorstandsvorsitzende beschreibt die Vision von damals: „Uns war damals sehr schnell klar, das künftige Energiedienstleistungen automatisierte Prozesse des Informationsaustausches verlangen. Es ging also weniger um Sprachübertragung, als vielmehr um die Steuerung von Dienstleistungen im Haussektor, angefangen von Gas und Strom bis hin zu Gebäudeüberwachung und Contracting. Das war der Ansatz.“

Schon 1998 klang das in einer Rede so: „Wir werden uns aktiv an der Weiterentwicklung von Informations- und Kommunikations-Systemen beteiligen, die letztlich in ein „intelligentes Haus“ münden, in dem jedes einzelne Gerät separat angewählt werden kann und mit Hilfe eines kleinen Rechners über das vorhandene Niederspannungsnetz gesteuert wird.“ Heute macht das Energieunternehmen genau das mit seiner EWE-Box.

In dieser programmatischen Rede vor zwölf Jahren kam Brinker zu folgender Beschreibung der Ausgangslage: Erstens werden in liberalisierten Energiemärkten Dienstleistungen zum wichtigsten Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb. Zweitens benötigt man dafür völlig neue Abrechnungssysteme mit hohem Datenaufkommen. Drittens ist ein Neubau von Kernkraftanlagen nicht konsensfähig und der örtliche Widerstand gegen neue Kohlekraftwerke absehbar groß. Viertens: „Aus diesen Gründen wird es mittelfristig einen Wettbewerb zwischen zentralen Groß- und dezentralen Kleinkraftwerken geben.“

Aufbau eines dezentralen Energiemanagementsystems

Die Schlussfolgerung: der Aufbau eines dezentralen Energiemanagementsystems. Um ihn in Angriff zu nehmen, fehlte nur noch eine entscheidende Komponente: die Software. „1997 teilten wir unsere Märkte differenzierter nach Kundensegmenten ein, um spezifischere Preise anbieten zu können. Das verlangte eine Ablösung der Standardabrechnungen“, sagt Werner Brinker und erklärt: „So bildeten wir aus der technischen und kaufmännischen EDV eine neue IT-Einheit, erwarben zusätzlich eine kleine Gruppe von Softwarefirmen und gründeten 2000 daraus die EWE BTC als unser eigenes IT-Standbein.“ Natürlich habe sich sehr schnell gezeigt, dass es auf dem neuen Energiemarkt nicht nur um Abrechnungssysteme sondern um völlig neue IT-Umgebungen gehen würde, für die man eigene Lösungen benötige, so Brinker weiter.

Sehr langer Atem

Damit waren die Grundlagen für das Drei-Säulen-Modell der EWE geschaffen: Energieversorgung und Dienstleistungen, Telekommunikation und IT – heute ausgezeichnet für nachhaltiges Innovationsmanagement.

Einen solchen Weg bis heute zu gehen, muss einen langen Atem und die Überwindung von Zweifeln verlangt haben. Wann gab es die? „Es waren weniger die Zweifel, ob wir die technischen oder organisatorischen Anforderungen würden erfüllen können,“ sagt Brinker, „denn wir kannten uns in Netzen und Technologien gut aus. Die unsichere Frage war doch: Trauen uns unsere Kunden dieses neue Telekommunikationsgeschäft in einem hart umkämpften Markt überhaupt zu? Einem Strom- und Gasversorger? Das haben wir in umfangreichen Umfragen getestet und 80 Prozent Zustimmung erfahren.“ Damals sei dies ein mutiges Unterfangen gewesen, so Brinker, aber: „Wenn wir unsere heutige Situation mit den Umfragen von vor zwölf Jahren vergleichen, so war es gerechtfertigt, den Umfragen zu trauen.“

Kein Börsengang geplant

Und der lange Atem? „Den hätte es nicht gegeben, wenn wir auf den Kapitalmarkt, sprich die Börse, angewiesen gewesen wären“, antwortet Brinker. Er stehe auf dem Standpunkt, das Infrastrukturunternehmen wie EWE, mit Investitionszyklen von 30 bis 50 Jahren, eigentlich nicht an die Börse gehörten. Deren Kurzatmigkeit sei viel zu groß. „Das, was wir vor zwölf Jahren mit der Ausrichtung auf dezentrale Energiemanagementsysteme und intelligente Netze begonnen haben, wäre in diesem Umfang für eine börsennotierte EWE kaum möglich gewesen. Wir hätten einen solch langen Weg nicht durchhalten können. Schon der Einstieg in die Telekommunikation wäre abgestraft worden“, ist sich Brinker sicher.

Die Rolle als Innovationsmotor sei dem Unternehmen nicht fremd. „Wir haben auch schon in den Jahrzehnten zuvor versucht, Schrittmacher zu sein, als wir als Stromversorger in die Gaswirtschaft einstiegen, oder als erste gegen den Widerstand der traditionellen Unternehmen Kunststoffrohre in die Gaswirtschaft einführten. Wir haben die ersten Erdgasspeicher gebaut“, nennt Brinker Beispiele.

Er resümiert: „Das waren alles neue Schritte und neue Risiken mit großen Investitionen. Für solche Unternehmen wie uns sind es dann besonders institutionelle Anleger, die wir schätzen, weil sie an der langfristigen Stabilität des Investmentgeschäfts interessiert sind und dafür steht EWE.“

»DIE KRISE DER IDEE VON EINER WELTORDNUNG

(IST) DAS ULTIMATIVE INTERNATIONALE

PROBLEM VON HEUTE«

Henry Kissinger,„World Order”, August 2014